物流最前線 [クライアント事例紹介] 
課題を解決したクライアント企業が自ら語る、物流改革の舞台裏とは?

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ものづくりに専念できる仕組みを実現し、グローバル競争力を強化する 
調達・販売にかかる管理コストを大幅に削減 
株式会社鶴見製作所 様 米子工場


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Chapter-04. 
商流は変えず、物流を短絡化することで効率化をさらに進める
物流改革がグループ全体に広がる可能性

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こうした鶴見製作所米子工場とYPCによる物流改革の取り組みは約2年続いている。
「現在、調達は、鶴見製作所米子工場から山陰流通トリニティーセンターに連絡をすれば、期日に仕分けされて、工場内の所定の場所にあるという状況にまでなっている」と工場長の高田氏は言う。

輸送状況やリードタイムが正確に把握できることで、調達に関する業務負担とコストの削減が実現。通関や開梱にかかっていた時間は約半分になり、梱包材の廃棄コストも半減している。

最適な調達物流の設計と運営が、リードタイムと調達物流コストを削減し、部品の調達コストの低減を可能にした。販売においては、出荷準備作業や輸出作業を必要な時に利用可能な形で委託できるようになったことで、業務負担を減らすとともに、流通管理費を固定費から変動費に移行できた。
この取り組みはさらに進化し、第2フェーズでは、鶴見製作所米子工場が全面的に主導する調達物流によって、さらに正確な納期管理と部品調達コストの低減を目指している。

また、さらにもう一段階進んだ取り組みが、2つ始まっている。

1つ目は、台湾工場で生産した小型真空ポンプを日本へ輸入する時の物流の短縮である。
商流は、米子工場から台湾工場へ発注し、台湾工場が地元メーカーに発注する形になっている。しかし、物流では、米子工場がYPCに引き取り依頼を行い、現地でヤマトグループが直接、地元メーカーから製品を引き取り、梱包、船で日本に向け輸送、境港に到着したら、YPCが通関、センターに搬入し、開梱、外観検査、仕分けをした後、生産計画に合わせて米子工場に搬入する。
商流は従来通りだが、物流が短縮され、効率が上がっている。

2つ目は、上海と米子の間の煩雑な輸出入手続きにかかる時間と費用の削減である。
従来は商流も物流も、上海工場から米子工場へ、その後、米子工場から中国の販売拠点へ、という流れになっていた。
これを、新しい取り組みでは、物流は上海工場でパーツ製造と組み立てを行い、そのまま中国の販売拠点へ送る形に変更。一方、商流は従来通り米子工場へ一度輸入し、中国に輸出する流れを維持した。
この仕組みづくりを、ヤマトグループからの提案を受け実現している。

米子工場における物流改革は鶴見製作所の他の工場や事業部門に紹介されており、こうした取り組みを参考にして、鶴見製作所グループ全体の物流改善が検討されようとしている。

(掲載内容は取材時のものです。部署名及び役職名は、現在のものと異なる場合があります)


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